The Ownerという経営者向けウェブメディアの『経営者のお悩み相談所』というコーナーにて執筆していますが、今回はその第14回（私にとっては６つ目）の記事をご紹介します。題して『経営者の貴重な時間を部下の育成に割くことに意味があるのか？』です。今回の経営者からの質問は『率直な言い方になりますが、ベンチャーなどで自身の経営やアイデアに本来割くべき時間を部下の育成に割り当てることに意味があるのでしょうか。組織のマネージメントに自身の時間を取られる形になった時点でベンチャー、スタートアップの成長が鈍化してしまうようにも思えるのですが。いかがでしょうか』というものです。

（ここから記事の中身です）

ベンチャー企業経営者は普通の中小企業経営者と比べると格段に多忙です。組織機能が確立していないため、創業メンバーがフル稼働しても人手が足らず、その足らない部分は経営トップ自らが補わなくてはならないからです。そんな中で、部下の指導や人事評価など人材育成まで自らが動かないと物事が進まないとなると、「こんなことまで俺がやらなきゃならんのか」という不満をぶちまけたくなる。実によく分かります。でももし今、あなたがそれをやらなくなったら一体どうなるのでしょうか。まずはそこから考えてみましょう。

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今の時点で部下の育成を人任せにしたらどうなるか想像してみる

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『インターネットビジネスマニフェスト』というネットビジネス起業家のバイブルのような本があります。その中にとてもインパクトのある図が載っています。https://www.daisy-web.com/weblog/1986

典型的な起業家が日常的に自ら遂行している業務を図示しているのですが、その膨大さに目がくらみそうになりますね。これはネットベンチャーなので余計に極端なのですが、他業種ベンチャーでも本質的には同様です。戦略を考え、自社の製品・サービスを開発し、それを売り込むために奔走し、他社との提携交渉にあたり、顧客に満足してもらうため現場での指揮を執るまで、つまり「戦略的な方針策定から日常的な事業推進まで」、経営トップが一手に引き受けているのが普通です。いわば「内的自転車操業」とでも言うべき状態なのです。

ところで、ベンチャー企業経営者の組織環境には２種類あります。優秀な「番頭役」たるナンバー２がいる場合と、いない場合です。大抵のベンチャー企業の現実は後者です。質問者の場合はどうでしょうか。仮にそんなナンバー２がいたら、人材育成を含む日常の組織運営上の細々とした事項はすっかりその人に任せ、ご自分は「経営者がすべき、そして経営者しかできない」戦略的な事項に集中できるはずです。でも、もしそうならそもそもこんな質問をされるはずもなく、残念ながらそうした優秀な「番頭役」はいないというのが現実でしょう。以下、そんな状況を前提に話を進めます。

ベンチャー企業の大半というものは、創業者たる経営トップが技術・経験・人脈・責任感とも圧倒的に優れており、その他のメンバーはそのリーダーシップについていく恰好で事業が成り立っていることが多いものです。経営トップ自身、実はそれほど組織運営が得意ではなくとも、そうした圧倒的なリーダーシップ要素がカバーして（いわばカリスマ性で）、たとえ丁寧な説明でなくとも（つまり「俺の背中を見て覚えろ」方式でも）経営トップの指揮に従い、日常の現場業務遂行は行われています。

そんな中、仮にあなた（＝質問者）が希望するように、他のメンバー（複数かも知れません）に日常的な部下の指導・育成を任せたとします。すると確かに「経営者が優先すべき戦略的な事項」のみに、あなたはいっときは集中できるでしょう。でもあなたが部下の指導・育成を託した人はあなたほどリーダーシップ要素がなく、部下はなかなか育ちません。つまり組織のレベルは向上しません。否、むしろ弛緩し停滞する可能性が高く、あなたが指導していた時に比べ不十分な出来具合の仕事が続くかも知れません。場合によってはミスが頻発し、顧客満足度は下がり、挙句の果てに顧客は離れていくかも知れません。

それでもあなたは相変わらず「戦略的な事項」のみに集中できますか。できませんよね。顧客を失う訳にはいきませんから。あなたは現場に戻って指揮を取り直します。でも一旦緩んでしまった現場の士気を再び高め、不信感が生じた顧客の信頼を取り戻すのは並大抵のことではありません。従前以上に現場に時間を使わないといけない羽目に陥ること、火を見るよりも明らかです。つまり、中途半端な状態で部下の育成を人任せにしたらその咎は大きく、かえってあなたの時間と会社の成長機会を奪うことになるのです。

（以下、記事に続く）