（以下、コラム記事を転載しています） ****************************************************************************
<<父娘で繰り広げた委任状争奪戦から約３年半。久美子社長の「アンチフォーカス戦略」が大塚家具にもたらしたのは業績悪化と急速な資金繰りの悪化である。今回の矢継ぎ早の提携策には派手さはあっても根本的な経営立て直しにはつながらない。打つべき手は他にある>>
先日、大塚家具は日中間越境ＥＣを手掛けるハイラインズ社などを対象に約38億円の第三者割当増資を実施し、さらに38億円の新株発行権を割り当て、合計74億円ほどの資本を調達すると発表した。昨年12月に業務提携を発表した中国の家具販売大手・イージーホームは今回の増資には加わらず（彼ら自身が上場目前なので、タイミング的に難しかった模様）、次のタイミングでの増資先になりそうだ。
今回の増資は急減していた手持ち現金を補うことには貢献するが、根本的な戦略修正につながるかは疑問だ。ＴＶのインタビューに応じていた大塚久美子社長によると、この後イージーホームとの提携を強化し中国での販売に力を入れるようだ。
確かに中国市場は魅力的だが、海外販売は大塚家具自身が前面に立って展開できるのかが不明だ。多少は大塚家具が企画・デザインする高級家具をイージーホームに売ってもらえるだろうが、そのボリュームは保証の限りではない。将来の大株主・イージーホームに首根っこを押さえられ、高級家具のデザインや売り方のノウハウを教えて終わり、という可能性も捨てきれない。ハイラインズとの提携により越境ＥＣで売れる家具なんてたかが知れている。
さらにこの増資と共に伝えられた同社の発表では、ヤマダ電機との業務提携も進めるそうだ。苦戦している国内市場向けにはむしろこちらが再建方策の中心のようだ。提携内容がまだ明らかになっていないので、それがどれほど有効なのかインパクトが大きいのかは全く分からない。
注）ヤマダ電機はこの数年、住宅（旧エスバイエルホーム）やリフォーム（ナカヤマ）、水回り（ハウステック）など住まい関連に注力してきた経緯がある。今回の提携はヤマダ電機側から見れば「ようやく駒が揃った」ということだろう。
ここで改めて、大塚家具にとって業績回復の決め手になるようなビジネスがこの一連の提携策から生まれるのかと訊かれると、正直、首をかしげざるを得ない。なぜなら大塚家具にとって最大の市場である国内実店舗でのマーケティング・販売戦略の修正がなされていないからだ。
この数年の業績悪化は明らかに久美子社長の中途半端な戦略が招いた経営危機だ。多くの人が誤解しているが、久美子社長が打ち出した戦略はイケアやニトリの後を追っての「低価格戦略」ではない。元々大塚家具が得意としていた高級家具路線に加えて中級価格帯向けにも拡充する「拡張戦略」なのだ（図１参照）。「アンチフォーカス戦略」といって差し支えない。
このことについては以前、当コラム記事で2度ほど採り上げ、この戦略方向性の間違いを指摘したことがある（でも同窓ゆえに心情的には頑張って欲しいという複雑な思いも同時に吐露した）。
その戦略の行く末は小生が予想した通り非常に厳しい結果で、残念ながら同社はこの数年、業績悪化の道を突き進んできたようだ。この結果が示すのは第一に、久美子社長が狙った中級価格帯はもはや「ボリュームゾーン」ではなく、むしろ２極化する市場における縮小セグメントだということだ（図２参照）。そして第二に、久美子社長の戦略方針を嫌った富裕層既存客の多くが大塚家具から離反してしまった可能性が高いということだ。
注）なお、この中級価格帯で健闘している企業（ワイス・ワイスなど）も存在しているが、大塚家具にそうしたきめ細かな適応戦略は見当たらない。
よく経済評論家やコメンテータがやるような「ほーら私が言った通りでしょ」という自慢をするつもりは小生にはまったくない。ただ、「どうして軌道修正してくれなかったのか」と残念至極だ。そしてやはり残念だが同時に、この戦略的誤りの責任をとって久美子氏は社長を退くべきだということをはっきり申し上げたい。
そして袂を分かった父親・勝久氏（匠大塚の会長）に頭を下げて、可能ならば大塚家具の経営者に復帰してもらう（そして匠大塚と統合する）のがベストの策ではないか。勝久氏が匠大塚で実践してきた超高級路線の経験・ノウハウを活かして、高級路線に再度フォーカスし直すこと、これしか大塚家具が生き残る道はないと考える。
【追加補論】
小生は「大塚家具が昔のやり方に戻れば再建ができるだろう」と主張している訳ではない。むしろ久美子氏が経営権を握る以前の経営のままでは着実に業績は縮小に向かっていただろうことを理解している（だからこそ久美子氏は経営方針を大きく変えるべく父親に反旗を翻し、勝久氏を放逐したのだ）。
そして匠大塚での一部フロアで目立つ「成金趣味」的なゴテゴテとした装飾の照明器具・家具や、昔の日本家屋でしかしっくりこない伝統的な和家具が新しい世代の富裕層に訴求するとも思っていない。
しかしそれでも戦略方針としては、久美子社長の狙った中途半端な「アンチフォーカス戦略」を続けるより、富裕層を主顧客とする高級品に絞った「フォーカス戦略」に復帰すべきだと考える。
そのほうが、大塚家具が得意とする「高級品の持つ豊かなストーリーを顧客へ丁寧に説明できる接客」という能力が活かせるからであり、そういった高級品を製造できる腕の立つ職人および生産工場とのつながりという資産を活かせるからだ。
そして勝久氏が復帰するのであれば、超富裕層向けB2C市場と彼らが所有するビジネス向けB2B市場にて彼が匠大塚で実験的に実践してきた、カスタマイズデザインのノウハウも行かせる余地が出てくる。
日本橋での「東京日本橋ショールーム」はさすがに家賃が高過ぎて、この度閉鎖したようだ。しかしこのような富裕層向けカスタマイズデザイン能力こそが大塚家具の新戦略に必要なのだ。
何を言っているのか分かりにくいかも知れないので端的に言おう。これからの富裕層向け市場では高級家具を売るだけではダメで、インテリア・コーディネーションを総合的に請け負うビジネスにシフトすべきなのだ。
家具を新調したいという要望が来たなら、依頼主の要望する生活スタイルやワークスタイルに合わせてインテリアをどう調和させるかを提案すべきなのだ。
壁紙とフロアの張り替え、そして装飾用の絵画やポスターの入れ替えなども提案すべきだ。オフィスだったら集中/リラックスのオン/オフを自在に切り替えるためのレイアウトとインテリアを提案すべきだ。場合によってはルンバが稼働しやすいように既存のソファ等の交換も提案すべきなのだ（その意味で、久美子社長の発案による既存家具の下取りビジネスはすごくいいポイントを突いている）。
こうしたビジネスに発展していくためには従来のような「家具だけ売ります」スタイルではだめで、家の中やオフィス全体のコーディネーションができるインテリア・コーディネイターこそがキーパーソンになる。これは匠大塚での超富裕層向けの実践で培われたノウハウが有効になる領域なのだ。